アンナは、ある私立学校で10年間にわたり英語授業を担当し、国際コーディネーターとしても働いていました。在職中、彼女はあるJTE（日本人英語教師）との間で問題を抱えていました。その教員はチームティーチングの授業を欠席することが多く、全体的に授業への関与も不十分でした。この問題は校長に報告され、対応が取られました。
また、そのJTEは入試関連の委員会にも所属しており、全ての学生に対して留学プログラムへの参加を認める立場を取っていました。しかし国際部門では、留学に十分な準備ができていない学生も派遣されてしまうことでプログラムの信頼性に問題が生じており、慎重な運用が求められていました。
それでもアンナは、そのJTEに対して常にプロフェッショナルな態度を保とうと努力していました。しかし彼が副校長に昇進した後、その関係性は変わっていきます。
新たに副校長となった彼は、アンナに対して英語で話すことを拒否し、アンナが日本語で話すと「理解できない」と返すようになりました。さらに、彼女が長年担当してきた業務を軽視するような態度を取り続け、その結果、新しい校長は彼女の役割自体がそれほど必要ではないのではないかと考えるようになっていきました。
状況はさらに悪化し、国際部門には新しいディレクターが就任しましたが、その人物はプログラムについて十分な知識を持っていませんでした。そのためアンナは、彼を実質的にトレーニングしながらも、「ディレクターに主導権を持たせるように」と指示されるという矛盾した立場に置かれました。
非常に苛立たしい状況ではありましたが、アンナは可能な限り新ディレクターの教育を行いながら、必要な場合を除いて管理職との距離を保つように努めました。
しかしその後、学校側から「ALTポジションの削減」を理由に、翌年度の契約更新は行わないと通知されました。副校長はその決定時期について明確に説明せず、アンナが「他の職を探すべきか」と尋ねた際には、あざ笑うような態度を見せたといいます。これが彼女にとって決定的な瞬間となりました。
彼女にとっては明らかに標的にされており、その扱いは受け入れがたいものでした。この職場で起きていたハラスメントは、心理的攻撃・職場からの孤立・過大な要求という3つの形で現れていたと彼女は感じました。また、同様の状況に直面しているのは自分だけではなく、他の教員からも新体制のもとで働きにくくなっているという声が上がっていました。
このような状況は個人の努力で短期間に変えられるものではなく、学校の経営層とオーナーとの強い結びつきがある場合には、特に構造的な問題として固定化されてしまう可能性があります。そこで彼女は「静かな離脱（quiet quitting）」を選択しました。
徐々に追加業務への関与を減らし、最終的には退職に至りました。それは簡単な決断ではありませんでしたが、精神的健康はどんな給与よりも重要だと彼女は判断しました。
事実として
職場文化は、個人が単独で短期間に変えられるものではありません。このような状況では、組織化（オーガナイジング）が有効な場合があります。学校の理事会やオーナーは、個人ではなくグループからの要求に対してより真剣に耳を傾ける傾向があります。
変化を求めるには、仲間を集めることが重要です。